When Your Colleague Wants You to Leave

ENG: here, RO: mai jos, HU: lejjebb, DE: weiter unten.                                                                                                            A workplace community is, in a sense, a closed community. Over time, smaller and larger groups, friendships and alliances develop among colleagues. People who think alike or complement each other naturally find their way toward one another. They may have lunch together, take walks around the factory during breaks, or simply enjoy spending time together.

There are clear advantages to this. People who know each other well often work together more efficiently. When they need help during a process, have to call someone, speed up an activity, or simply make sure a task is completed on time, a good personal relationship can make cooperation much easier.

The problem begins when a community becomes so closed that new employees are no longer seen as colleagues, but as a threat.

When the Newcomer Becomes a Threat

Workplace communities can be open and welcoming. They can help new colleagues integrate, share the knowledge they need, and give them time to understand how the company operates.

But the opposite can also happen.

Layoffs, reorganisations, cost-cutting measures or increasing workloads can create uncertainty among employees. In such situations, the arrival of a new colleague may even be interpreted as a threat.

“Who was this person hired to replace?”

“Who are they going to let go?”

“They are not increasing our salaries, but they hired someone new.”

Or perhaps the most dangerous thought of all:

“You train the new guy, it turns out he is better than you, and eventually they replace you.”

These fears are often left unspoken. That does not make their effects on workplace behaviour any less real.

An enthusiastic new employee may arrive with a positive attitude. They may be intelligent, motivated, have the necessary skills and have every chance of becoming successful. Yet they may still fail to receive the support they need at the beginning.

They are not properly trained. Their questions are ignored. They receive incomplete information. They are left out of conversations. When they try to connect with their colleagues, they may simply be ignored or excluded from the group.

This is particularly problematic in positions where much of the actual training does not take place through a formal training system, but rather through knowledge being passed from experienced employees to newcomers.

If the very people who are supposed to provide that knowledge are unwilling to do so, the new employee starts at a serious disadvantage.

At that point, management may easily reach the simplest conclusion:

“They failed to integrate.”

But another question should be asked:

Did they really fail to integrate, or were they simply not allowed to integrate?

There is a huge difference between the two.

A Story from the Corporate World

I have seen — or heard about — workplace situations that illustrate very well how such a process can develop.

Imagine an employee who has been working for the same company for more than five years. They joined at a time when working conditions were more relaxed, workloads were lighter, processes were simpler, and digital systems were not yet nearly as complex.

The company and the job changed over the years. Digital transformation took place gradually, data management became increasingly complex, processes became more sophisticated, and the pace of work continued to increase.

The employees who had been there for years had time to develop together with the system.

New employees, however, were expected to adapt from day one to a much higher level of performance.

One of the people in our story had gained considerable experience and built up a large network of relationships over the years. These helped them perform their job, while also concealing some weaknesses in their actual abilities. They had become strongly attached to their position and were afraid that a more capable newcomer might threaten the place they had established for themselves.

For a while, they worked alone on a particular project. When the workload increased, however, the company hired another person for the same position.

At first, our central character was happy to have someone to share the workload with.

Soon, however, their behaviour changed.

They may have started thinking that the newcomer could perform better than they did. That their own weaknesses might become more visible. That the position they had built up over the years might be at risk.

They were supposed to help train the new employee.

They did not do so properly.

Claiming to be too busy, they did not answer questions. They did not spend enough time on training. They provided incomplete or, in some cases, misleading information. The newcomer was given tasks without receiving the preparation or support necessary to complete them successfully.

Meanwhile, management continued to increase its expectations.

The new employee tried to meet them. They put more energy into the job, worked overtime and tried to piece the processes together independently. Yet they repeatedly encountered obstacles.

Because of the inadequate training and limited access to information, mistakes inevitably occurred.

Those mistakes, however, were easy to blame on the newcomer.

And so a vicious circle can develop: the new employee does not receive adequate support, their performance suffers as a result, and those very shortcomings later become evidence that they “were not a good fit”.

In some cases, this can even lead to a situation where a new person occupies the same position every few months, while the real cause of the problem is never investigated.

Management may once again choose the easier path: accept a certain level of turnover and allow the existing team to “work itself out”, as long as the work eventually gets done with more or less difficulty.

But that is not a real solution.

Being the New Person Is Becoming Harder

The situation for new employees is made even more difficult by the fact that, in many companies, more and more work has to be done by fewer and fewer people.

When someone leaves, a replacement is often hired only when it becomes absolutely unavoidable. And when the new employee finally arrives, the expectations can be extremely high.

Be prepared.

Have a strong work ethic.

Learn quickly.

Be useful in several areas.

And preferably be able to work at full speed from day one.

They may also be expected to perform tasks that go beyond their traditional job description.

In short: do everything.

And all of this is often expected while they still do not have all the information necessary to perform their job. They have to discover the details of the processes themselves, find the right people, piece together the information and, at the same time, meet expectations that are based on colleagues who have been working there for years.

If this is combined with an unfriendly or indifferent environment, the situation can become extremely difficult for the newcomer.

What Can a Good Leader Do?

A good leader does not automatically assume that if a new employee is struggling, the problem must be with that person.

They try to understand the situation.

They look at the training the newcomer received. Did they get the information they need? Is there someone they can turn to with questions? Are they actually receiving support? What is the relationship between them and the rest of the team?

The leader does not necessarily have to offend or immediately accuse the existing employees. But they do need to make sure that the newcomer is genuinely given a chance.

They can personally help with the integration process or involve experienced colleagues in the training. They can make it clear that sharing knowledge is not a threat, but a common interest for the entire team.

If the new employee succeeds, the whole team becomes more successful. Work can be distributed more effectively, workloads can be reduced, and the company does not have to organise interviews every few months, consume HR resources, start new onboarding processes and then begin the training process all over again.

The cost of constant employee turnover can be much higher than the cost of providing good and structured training in the first place.

Every person may have abilities and talents that can flourish under the right circumstances. The role of a good leader is not to turn everyone into the same kind of employee, but to recognise the value each person can bring and create the conditions in which that value can contribute to the success of the team.

Of course, this requires time and energy.

But perhaps this is one of the best investments a leader and a company can make:

creating a workplace where the greatest challenge for a newcomer is not surviving the integration process, but having the opportunity to show what they are capable of.

***

Când colegul tău vrea să pleci

Comunitatea de la locul de muncă este, într-un anumit sens, o comunitate închisă. În timp, între colegi se formează grupuri mai mici sau mai mari, prietenii și alianțe. Oamenii care gândesc asemănător sau se completează bine ajung în mod firesc să se apropie. Iau masa împreună, se plimbă prin curtea fabricii în timpul pauzelor sau pur și simplu le place să petreacă timp împreună.

Acest lucru are, desigur, și avantaje. Oamenii care se cunosc bine lucrează adesea mai eficient împreună. Atunci când au nevoie de ajutor în timpul unui proces, trebuie să sune un coleg, să accelereze o activitate sau pur și simplu să se asigure că o sarcină este finalizată la timp, o relație personală bună poate facilita foarte mult colaborarea.

Problema apare atunci când o comunitate devine atât de închisă, încât oamenii nou-veniți nu mai sunt priviți ca niște colegi, ci ca o amenințare.

Când noul coleg devine o amenințare

Comunitățile de la locul de muncă pot fi deschise și primitoare. Îi pot ajuta pe noii colegi să se integreze, le pot transmite cunoștințele de care au nevoie și le pot acorda timpul necesar pentru a înțelege modul în care funcționează compania.

Dar se poate întâmpla și contrariul.

Concedierile, reorganizările, măsurile de reducere a costurilor sau creșterea volumului de muncă pot crea nesiguranță în rândul angajaților. În astfel de situații, apariția unui nou coleg poate fi chiar interpretată ca o amenințare.

„În locul cui a fost angajat?”

„Pe cine vor concedia dintre noi?”

„Nouă nu ne măresc salariile, dar au angajat un om nou.”

Sau poate cel mai periculos gând:

„Îl instruiești pe cel nou, se dovedește că este mai bun decât tine și până la urmă te înlocuiesc pe tine.”

Aceste temeri rămân adesea nerostite. Asta nu înseamnă însă că efectele lor asupra comportamentului la locul de muncă nu sunt reale.

Poate veni un angajat nou cu mult entuziasm și cu o atitudine pozitivă. Poate fi inteligent, motivat, să aibă cunoștințele necesare și toate șansele să devină un angajat valoros. Și totuși, să nu primească sprijinul de care are nevoie la început.

Nu este instruit corespunzător. Întrebările lui sunt ignorate. Primește informații incomplete. Nu este inclus în discuții. Atunci când încearcă să se apropie de ceilalți, poate fi pur și simplu ignorat sau exclus din grup.

Acest lucru este cu atât mai problematic în acele poziții în care o mare parte din instruirea efectivă nu se face printr-un sistem formal de training, ci prin transmiterea cunoștințelor de la angajații cu experiență către cei nou-veniți.

Dacă tocmai oamenii care ar trebui să transmită aceste cunoștințe nu sunt dispuși să o facă, noul angajat pornește de la început cu un dezavantaj serios.

În acel moment, managementul poate ajunge foarte ușor la cea mai simplă concluzie:

„Nu a reușit să se integreze.”

Dar ar trebui pusă și o altă întrebare:

Chiar nu a reușit să se integreze sau, de fapt, nu i s-a permis să se integreze?

Este o diferență enormă între cele două situații.

O poveste din lumea corporate

Am văzut — sau am auzit despre — situații de la locul de muncă care ilustrează foarte bine modul în care se poate dezvolta un astfel de proces.

Să ne imaginăm un angajat care lucrează de mai bine de cinci ani în aceeași companie. A venit într-o perioadă în care condițiile de muncă erau mai relaxate, volumul de muncă era mai redus, procesele erau mai simple, iar sistemele digitale nu erau încă atât de complexe.

Compania și postul s-au schimbat de-a lungul anilor. Transformarea digitală s-a produs treptat, gestionarea datelor a devenit tot mai complexă, procesele s-au sofisticat, iar ritmul de lucru a continuat să crească.

Angajații care erau acolo de mai mulți ani au avut timp să evolueze împreună cu sistemul.

Cei nou-veniți, în schimb, trebuie să se adapteze încă din prima zi la un nivel mult mai ridicat de performanță.

Unul dintre personajele acestei povești acumulase multă experiență și își construise, de-a lungul anilor, o rețea importantă de relații. Acestea îl ajutau să își desfășoare activitatea, dar în același timp puteau ascunde anumite slăbiciuni în ceea ce privește propriile sale abilități.

Ajunsese să fie foarte atașat de poziția sa și se temea că un coleg nou, mai competent, i-ar putea amenința locul pe care și-l construise în timp.

O perioadă a lucrat singur la un anumit proiect. Când volumul de muncă a crescut însă, compania a angajat o altă persoană pentru aceeași poziție.

La început, personajul nostru s-a bucurat că avea în sfârșit pe cineva cu care să împartă munca.

În scurt timp însă, comportamentul său s-a schimbat.

Este posibil să fi început să se gândească la faptul că noul coleg ar putea avea rezultate mai bune decât el. Că propriile sale slăbiciuni ar putea deveni mai vizibile. Că poziția pe care și-o construise de-a lungul anilor ar putea fi pusă în pericol.

El trebuia să participe la instruirea noului angajat.

Dar nu a făcut-o corespunzător.

Invocând faptul că era prea ocupat, nu răspundea la întrebări. Nu acorda suficient timp instruirii. Transmitea informații incomplete sau, în anumite situații, chiar înșelătoare. Noul angajat primea sarcini fără să beneficieze de pregătirea sau sprijinul necesar pentru a le putea îndeplini cu succes.

În același timp, managementul continua să aibă așteptări tot mai mari.

Noul angajat încerca să le îndeplinească. Investea mai multă energie în muncă, făcea ore suplimentare și încerca să reconstruiască singur procesele. Cu toate acestea, se lovea în mod repetat de obstacole.

Din cauza instruirii insuficiente și a accesului limitat la informații, apăreau inevitabil și greșeli.

Aceste greșeli erau însă ușor de pus pe seama noului angajat.

Și astfel se poate forma un cerc vicios: noul angajat nu primește sprijinul necesar, performanța sa are de suferit, iar aceste deficiențe sunt folosite ulterior chiar ca dovadă că „nu s-a ridicat la nivelul așteptărilor”.

În unele cazuri, se poate ajunge chiar la situația în care la fiecare câteva luni apare o altă persoană în aceeași poziție, în timp ce adevărata cauză a problemei nu este niciodată analizată.

Managementul poate alege din nou calea mai simplă: acceptă un anumit nivel de fluctuație și lasă echipa existentă să „se formeze în timp”, atât timp cât activitatea este, în cele din urmă, realizată cu mai multe sau mai puține dificultăți.

Dar aceasta nu este o soluție reală.

Este tot mai greu să fii nou

Situația noilor angajați este complicată și de faptul că, în multe companii, tot mai multă muncă trebuie realizată de tot mai puțini oameni.

Atunci când cineva pleacă, un înlocuitor este angajat adesea doar atunci când acest lucru devine absolut inevitabil. Iar atunci când noul angajat sosește, așteptările pot fi extrem de ridicate.

Să fie bine pregătit.

Să aibă o capacitate mare de muncă.

Să învețe repede.

Să fie util în mai multe domenii.

Și, de preferat, să poată lucra la capacitate maximă încă din prima zi.

De multe ori i se cere să îndeplinească și sarcini care depășesc fișa clasică a postului.

Pe scurt: să facă de toate.

Și toate acestea sunt cerute adesea în condițiile în care încă nu are toate informațiile necesare pentru a-și desfășura activitatea. Trebuie să descopere singur detaliile proceselor, să găsească oamenii potriviți, să adune informațiile și, în același timp, să răspundă unor așteptări construite pe baza colegilor care lucrează acolo de ani de zile.

Dacă la toate acestea se adaugă și un mediu neprietenos sau indiferent, situația noului angajat poate deveni extrem de dificilă.

Ce poate face un lider bun?

Un lider bun nu pornește automat de la ideea că, dacă un angajat nou întâmpină dificultăți, problema trebuie să fie la acea persoană.

Încearcă să înțeleagă situația.

Analizează instruirea pe care a primit-o noul angajat. A primit informațiile de care are nevoie? Există cineva la care poate apela atunci când are întrebări? Primește într-adevăr sprijin? Cum este relația dintre el și ceilalți membri ai echipei?

Liderul nu trebuie neapărat să îi jignească sau să îi acuze imediat pe angajații existenți. Dar trebuie să se asigure că noul coleg primește cu adevărat o șansă.

Îl poate ajuta personal sau poate implica angajați cu experiență în procesul de instruire. Poate transmite clar faptul că împărtășirea cunoștințelor nu reprezintă o amenințare, ci este în interesul întregii echipe.

Dacă noul angajat reușește, întreaga echipă devine mai eficientă. Munca poate fi distribuită mai bine, volumul de lucru poate fi împărțit, iar compania nu trebuie să organizeze interviuri la fiecare câteva luni, să consume resursele HR, să reia procesele de angajare și integrare și apoi să înceapă din nou instruirea de la zero.

Costul fluctuației permanente de personal poate fi mult mai mare decât costul unei instruiri bune și bine organizate de la început.

Fiecare om poate avea abilități și talente care pot înflori în condițiile potrivite. Rolul unui lider bun nu este să îi transforme pe toți în același tip de angajat, ci să recunoască valoarea pe care fiecare persoană o poate aduce și să creeze condițiile în care această valoare să contribuie la succesul echipei.

Desigur, pentru acest lucru este nevoie de timp și energie.

Dar poate că aceasta este una dintre cele mai bune investiții pe care le poate face un lider și o companie:

să creeze un mediu de lucru în care cea mai mare provocare pentru un nou angajat să nu fie să supraviețuiască procesului de integrare, ci să aibă șansa de a arăta de ce este capabil.

***

Amikor a munkatársad azt akarja, hogy elmenj

A munkahelyi közösség bizonyos értelemben zárt közösség. A munkatársak között idővel kisebb-nagyobb csoportok, baráti kapcsolatok és szövetségek alakulnak ki. Hasonlóan gondolkodó vagy egymást jól kiegészítő emberek találnak egymásra, akik jobban megértik egymást, szívesebben ebédelnek együtt, és a szünetekben együtt sétálnak a gyár udvarán vagy beszélgetnek.

Ennek természetesen vannak előnyei is. Az egymást jól ismerő emberek gyakran hatékonyabban dolgoznak együtt. Ha egy munkafolyamat során segítségre van szükségük, fel kell hívniuk egymást, gyorsítani kell egy tevékenységet vagy egyszerűen csak biztosítani kell, hogy a feladat időben elkészüljön, a jó személyes kapcsolat megkönnyítheti az együttműködést.

A probléma akkor kezdődik, amikor egy közösség annyira zárttá válik, hogy az újonnan érkezőket már nem lehetséges munkatársként, hanem fenyegetésként kezdi kezelni.

Amikor az új ember fenyegetést jelent

A munkahelyi közösségek lehetnek nyitottak és befogadóak. Segíthetik az új munkatársak beilleszkedését, átadhatják nekik a szükséges tudást, és időt adhatnak arra, hogy megismerjék a vállalat működését.

De előfordulhat ennek az ellenkezője is.

Leépítések, átszervezések, megszorítások vagy a növekvő munkaterhelés bizonytalanságot kelthetnek a dolgozókban. Ilyenkor az új alkalmazott megjelenése akár fenyegetésként is értelmezhető.

„Vajon ki helyett vették fel?”

„Kit fognak elküldeni közülünk?”

„Nekünk nem emelik a fizetésünket, de egy új embert felvettek.”

Vagy talán a legveszélyesebb gondolat:

„Betanítod az újat, kiderül, hogy jobb nálad, és végül téged cserélnek le.”

Az ilyen félelmek sokszor kimondatlanok. Ettől azonban még nagyon is valós hatással lehetnek a munkahelyi viselkedésre.

Előfordulhat, hogy egy új munkatárs nagy lelkesedéssel érkezik. Intelligens, motivált, rendelkezik a szükséges alapokkal, és minden esélye meglenne arra, hogy sikeres legyen. Mégsem kapja meg azt a támogatást, amelyre az induláskor szüksége lenne.

Nem tanítják be megfelelően. Nem válaszolnak a kérdéseire. Hiányos információkat kap. Nem vonják be a beszélgetésekbe. Amikor megpróbál kapcsolódni a többiekhez, előfordulhat, hogy egyszerűen figyelmen kívül hagyják vagy kizárják a társaságból.

Ez különösen problémás azokban a munkakörökben, ahol a tényleges betanítás jelentős része nem egy hivatalos képzési rendszerben történik, hanem a tapasztalt munkatársak adják át egymásnak a szükséges tudást.

Ha pedig éppen azok nem akarják átadni ezt a tudást, akiknek a segítségére az új munkatárs a leginkább rászorulna, akkor az új ember már a kezdetektől hátrányból indul.

Ilyenkor könnyen megszülethet a vezetés részéről az egyszerű következtetés:

„Nem sikerült beilleszkednie.”

De érdemes lenne feltenni egy másik kérdést is:

Valóban nem sikerült beilleszkednie, vagy valójában nem engedték beilleszkedni?

A kettő között óriási különbség van.

Egy történet a corporate világból

Láttam – illetve hallottam – olyan munkahelyi helyzetekről is, amelyek jól mutatják, hogyan alakulhat ki egy ilyen folyamat.

Képzeljünk el egy alkalmazottat, aki több mint öt éve dolgozik ugyanannál a vállalatnál. Egy olyan időszakban érkezett, amikor a munkakörülmények lazábbak voltak, kevesebb volt a feladat, egyszerűbbek voltak a folyamatok, és a digitális rendszerek sem voltak még annyira összetettek.

A vállalat és a munkakör évek alatt változott meg. A digitális átalakulás fokozatosan történt, az adatkezelés egyre összetettebbé vált, a folyamatok bonyolódtak, és a munkatempó is folyamatosan növekedett.

A régi munkatársaknak volt idejük együtt fejlődni a rendszerrel.

Az újonnan érkezőknek viszont már egy kész, sokkal magasabb elvárási szinthez kellett az első naptól alkalmazkodniuk.

Történetünk egyik szereplője a hosszú évek alatt rengeteg tapasztalatot és kapcsolatot szerzett. Ezek segítették a munkáját, ugyanakkor a képességeinek bizonyos hiányosságait is elfedhették. A pozíciójában erősen ragaszkodott a megszerzett helyéhez, és félt attól, hogy egy tehetségesebb új munkatárs veszélyt jelenthet számára.

Egy ideig egyedül dolgozott egy külön projekten. Amikor azonban megnövekedett a munkamennyiség, a vállalat felvett mellé egy másik embert ugyanabba a munkakörbe.

Kezdetben örült a segítségnek. Hamarosan azonban megváltozott a viselkedése.

Felmerülhetett benne a gondolat, hogy az új ember esetleg jobban teljesít majd nála. Hogy a saját hiányosságai láthatóbbá válnak. Hogy a korábban megszerzett pozíciója veszélybe kerül.

Neki kellett volna részt vennie az új munkatárs betanításában. Ez azonban nem történt meg megfelelően.

A nagy leterheltségre hivatkozva nem válaszolt a kérdésekre. Nem fordított elegendő időt a betanításra. Hiányos, esetenként félrevezető információkat adott át. Az új munkatárs olyan feladatokkal találta magát szemben, amelyekhez nem kapta meg a szükséges előkészítést vagy támogatást.

Közben a menedzsment egyre többet várt el tőle.

Az új alkalmazott igyekezett megfelelni az elvárásoknak. Több energiát fektetett a munkába, túlórázott, próbálta önállóan összerakni a folyamatokat, de újra és újra akadályokba ütközött.

A hiányos betanítás és az információkhoz való korlátozott hozzáférés miatt természetesen hibák is előfordultak.

Ezeket azonban már könnyű volt az ő számlájára írni.

Így kialakulhat egy ördögi kör: az új munkatárs nem kap megfelelő támogatást, emiatt nehezebben teljesít, a hibái pedig később éppen annak bizonyítékaként szolgálnak, hogy „nem vált be”.

Bizonyos esetekben akár az is előfordulhat, hogy néhány havonta új ember érkezik ugyanabba a pozícióba, miközben a probléma valódi oka soha nem kerül feltárásra.

A menedzsment ilyenkor könnyen választhatja az egyszerűbb utat: elfogadja a fluktuációt, és hagyja, hogy a csapat időről időre „kiforrja magát”, amíg a munka – kisebb-nagyobb nehézségekkel – valahogyan elkészül.

Ez azonban nem valódi megoldás.

Egyre nehezebb újként érkezni

Az új munkatársak helyzetét az is nehezíti, hogy sok vállalatnál egyre több munkát kell egyre kevesebb embernek elvégeznie.

Ha valaki elmegy, sokszor csak akkor vesznek fel új embert a helyére, amikor az már valóban elkerülhetetlenné válik. Amikor pedig végre megérkezik az új munkatárs, az elvárások gyakran rendkívül magasak.

Legyen felkészült.

Legyen nagy munkabírású.

Tanuljon gyorsan.

Lehetőleg több területen is legyen használható.

És lehetőleg már az első naptól kezdve legyen képes nagy sebességgel dolgozni.

Gyakran olyan feladatokat is el kell végeznie, amelyek túlmutatnak a klasszikus munkaköri leírásán. Röviden: csináljon meg mindent is.

Mindezt sokszor úgy várják el tőle, hogy még nem kapta meg a munkájához szükséges összes információt. Neki magának kell felfedeznie a folyamatok részleteit, megtalálnia a megfelelő embereket, összeraknia az információkat, és közben meg kell felelnie a már régóta ott dolgozó kollégák teljesítményéhez hasonlított elvárásoknak.

Ha ehhez még egy ellenséges vagy közömbös környezet is társul, az új munkatárs helyzete rendkívül nehézzé válhat.

Mit tehet a jó vezető?

A jó vezető nem abból indul ki automatikusan, hogy ha egy új munkatárs nehézségekbe ütközik, akkor vele van a probléma.

Megpróbálja megérteni a helyzetet.

Megvizsgálja, milyen betanítást kapott az új ember. Megkapta-e a munkájához szükséges információkat? Van-e olyan személy, akihez kérdéseivel fordulhat? Valóban kap-e segítséget? Milyen a kapcsolat közte és a csapat többi tagja között?

A vezetőnek természetesen nem kell megbántania vagy azonnal megvádolnia a régi munkatársakat. De figyelnie kell arra, hogy az új ember valóban esélyt kapjon.

Segíthet neki személyesen, vagy bevonhat más tapasztalt munkatársakat a betanításába. Világossá teheti, hogy a tudás átadása nem veszély, hanem a csapat közös érdeke.

Ha az új munkatárs beválik, az egész csapat sikeresebbé válik. Kevesebb lesz a túlterheltség, jobban megoszthatók a feladatok, és nem kell néhány havonta újra interjúkat szervezni, HR-erőforrásokat lekötni, új belépési folyamatokat indítani, majd ismét elölről kezdeni a betanítást.

A folyamatos fluktuáció ára ugyanis jóval magasabb lehet, mint amennyibe egy jó és tudatos betanítás kerülne.

Minden emberben lehet olyan képesség és tehetség, amely megfelelő körülmények között kibontakozhat. Egy jó vezető feladata nem az, hogy mindenkit egyformára formáljon, hanem hogy felismerje, kiben milyen érték rejlik, és megteremtse annak lehetőségét, hogy ezt az értéket a közös munka szolgálatába állítsa.

Ehhez természetesen időt és energiát kell fordítani.

De talán ez az egyik legjobb befektetés, amelyet egy vezető és egy vállalat megtehet:

olyan munkahelyi környezetet teremteni, ahol az új embernek nem az a legnagyobb kihívása, hogy túlélje a beilleszkedést, hanem az, hogy megmutathassa, mire képes.

***

Wenn dein Kollege möchte, dass du gehst

Eine neue Arbeitsstelle zu beginnen, ist nicht immer einfach.

Man kommt in ein bestehendes Team, in eine bereits funktionierende Gemeinschaft. Die Kollegen kennen sich, haben ihre Gewohnheiten, ihre eigenen Kommunikationswege und manchmal auch ihre eigenen kleinen Gruppen.

Das kann durchaus positiv sein. Kleine Gruppen können sehr effizient arbeiten, weil die Mitglieder einander kennen und wissen, wie sie miteinander umgehen müssen.

Problematisch wird es jedoch, wenn aus einer guten Zusammenarbeit eine geschlossene Gruppe wird, in die neue Mitarbeiter nicht wirklich aufgenommen werden.

Besonders in Zeiten von Umstrukturierungen, Kostensenkungen, Personalabbau oder steigender Arbeitsbelastung kann ein neuer Mitarbeiter plötzlich als Bedrohung wahrgenommen werden.

Wenn der neue Mitarbeiter zur Bedrohung wird

In solchen Situationen können Gedanken entstehen wie:

„Warum wurde diese Person eingestellt?“

„Wen soll sie ersetzen?“

„Wer wird vielleicht entlassen?“

Oder sogar:

„Wenn ich diese Person richtig einarbeite, wird sie vielleicht besser sein als ich.“

Das kann dazu führen, dass ein neuer Mitarbeiter zwar offiziell Teil des Teams ist, tatsächlich aber nicht richtig integriert wird.

Vielleicht bekommt er nicht alle Informationen.

Vielleicht wird ihm nicht alles erklärt.

Vielleicht wird er bei Gesprächen oder Entscheidungen ausgeschlossen.

Und vielleicht wird ihm irgendwann sogar das Gefühl vermittelt, dass er eigentlich nicht willkommen ist.

Dabei kann es sich um einen intelligenten, motivierten und fachlich gut geeigneten Menschen handeln.

Das Problem liegt dann möglicherweise nicht beim neuen Mitarbeiter.

Die eigentliche Frage lautet:

Ist es ihm wirklich nicht gelungen, sich zu integrieren – oder wurde ihm die Integration überhaupt nicht ermöglicht?

Eine Geschichte aus der Corporate-Welt

Ich habe eine Situation erlebt, in der ein Mitarbeiter bereits mehr als fünf Jahre im Unternehmen tätig war.

Als er angefangen hatte, waren die Anforderungen noch andere. Die Prozesse waren einfacher, die Digitalisierung weniger weit fortgeschritten und die Erwartungen an bestimmte Positionen niedriger.

Mit der Zeit veränderte sich das Unternehmen.

Die Anforderungen stiegen, Prozesse wurden komplexer und neue Mitarbeiter mussten von Anfang an deutlich mehr leisten.

Der langjährige Mitarbeiter hatte seine eigene Position gefunden. Seine Erfahrung, seine Beziehungen im Unternehmen und seine langjährige Tätigkeit gaben ihm Sicherheit.

In bestimmten Bereichen war er jedoch nicht besonders stark – beispielsweise bei Berechnungen oder in der Kommunikation.

Als ein neues Projekt entstand, arbeitete er zunächst relativ selbstständig. Später wurde eine weitere Person für eine ähnliche Position eingestellt.

Am Anfang schien er darüber sogar froh zu sein.

Doch mit der Zeit entstand offenbar die Sorge, dass der neue Kollege seine eigenen Schwächen sichtbar machen könnte.

Und damit begann das eigentliche Problem.

Der neue Mitarbeiter erhielt nicht die notwendige Unterstützung. Fragen wurden nicht oder nur unvollständig beantwortet. Informationen wurden teilweise falsch oder unvollständig weitergegeben.

Aufgaben wurden gestellt, die unter den gegebenen Bedingungen kaum zu bewältigen waren.

Der neue Kollege arbeitete viel, machte Überstunden und versuchte, die Erwartungen zu erfüllen.

Doch gleichzeitig stieß er immer wieder auf unsichtbare Grenzen.

Wenn Fehler entstanden, wurde jedoch nicht unbedingt nach den Ursachen gesucht.

Stattdessen entstand schnell der Eindruck, dass der neue Mitarbeiter den Anforderungen nicht gewachsen sei.

Wenn Fluktuation zur Normalität wird

Besonders interessant ist, wenn sich ein solches Muster wiederholt.

Wenn mehrere neue Mitarbeiter innerhalb weniger Monate wieder gehen, sollte man sich als Führungskraft irgendwann fragen:

Warum passiert das immer wieder?

Wenn jemand innerhalb von zwei oder drei Monaten das Unternehmen verlässt und kurz darauf die nächste Person eingestellt wird, ist es einfach zu sagen:

„Diese Person hat nicht ins Team gepasst.“

Aber wenn dasselbe mehrmals passiert, sollte man nicht nur die neuen Mitarbeiter untersuchen.

Vielleicht liegt das Problem nicht bei den Personen, die kommen.

Vielleicht liegt es bei der Umgebung, in die sie kommen.

Ein Unternehmen kann sich natürlich dafür entscheiden, diese Fluktuation zu akzeptieren.

Aber damit entstehen immer wieder neue Kosten: Bewerbungsgespräche, Auswahl, Einarbeitung, Schulungen und die Zeit der Mitarbeiter, die neue Kollegen unterstützen sollen.

Und wenn die Unterstützung bewusst oder unbewusst verhindert wird, wiederholt sich das Problem.

Immer mehr Verantwortung für immer weniger Menschen

In vielen Unternehmen steigt gleichzeitig die Arbeitsbelastung.

Es gibt weniger Mitarbeiter, aber mehr Aufgaben.

Neue Mitarbeiter sollen deshalb möglichst schnell produktiv werden.

Sie sollen flexibel sein, verschiedene Aufgaben übernehmen können, hohe Belastungen aushalten und möglichst sofort eigenständig arbeiten.

Manchmal wird sogar erwartet, dass sie Überstunden machen.

Doch gleichzeitig fehlt ihnen etwas sehr Wichtiges:

Information.

Und ohne Informationen kann auch ein sehr guter Mitarbeiter nicht dauerhaft erfolgreich sein.

Wenn zusätzlich ein Kollege die Zusammenarbeit erschwert, Informationen zurückhält oder den neuen Mitarbeiter bewusst oder unbewusst blockiert, wird die Situation noch schwieriger.

Was kann eine gute Führungskraft tun?

Eine gute Führungskraft sollte solche Situationen nicht einfach beobachten und abwarten.

Sie sollte den neuen Mitarbeiter kennenlernen, seine Arbeit beobachten und verstehen, welche Schwierigkeiten tatsächlich auftreten.

Vielleicht braucht der neue Mitarbeiter zusätzliche Schulungen.

Vielleicht müssen Aufgaben anders verteilt werden.

Vielleicht braucht er einen anderen Ansprechpartner.

Oder vielleicht muss die Führungskraft selbst für eine gewisse Zeit näher am Prozess sein.

Wichtig ist auch, die bestehenden Mitarbeiter nicht sofort als „Schuldige“ darzustellen.

Das würde nur neue Konflikte schaffen.

Eine gute Führungskraft muss versuchen, die Situation aus verschiedenen Perspektiven zu verstehen.

Warum verhält sich der langjährige Mitarbeiter so?

Hat er Angst um seine Position?

Fühlt er sich übergangen?

Ist er überlastet?

Oder gibt es tatsächlich fachliche Probleme beim neuen Mitarbeiter?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, kann man eine nachhaltige Lösung finden.

Ein erfolgreicher neuer Mitarbeiter ist kein Verlust

Ein guter neuer Mitarbeiter sollte nicht als Konkurrenz gesehen werden.

Wenn jemand Neues erfolgreich wird, profitiert normalerweise das gesamte Team davon.

Die Arbeitsbelastung kann besser verteilt werden. Wissen kann weitergegeben werden. Prozesse können verbessert werden.

Und auch das Unternehmen spart langfristig Zeit und Kosten, weil nicht ständig neue Mitarbeiter gesucht und eingearbeitet werden müssen.

Deshalb sollte das Ziel einer Führungskraft nicht darin bestehen, bestehende Strukturen um jeden Preis zu schützen.

Das Ziel sollte sein, das Potenzial der Menschen zu entwickeln.

Jeder Mitarbeiter kann so eingesetzt und unterstützt werden, dass seine Fähigkeiten zur Geltung kommen.

Aber das braucht Zeit.

Und manchmal braucht es auch Mut, ein Problem anzusprechen, das innerhalb eines Teams bereits lange besteht.

Die eigentliche Aufgabe der Führung

Ein guter Teamleiter sollte nicht nur fragen:

„Kann der neue Mitarbeiter seine Arbeit erledigen?“

Er sollte auch fragen:

„Hat er überhaupt die Voraussetzungen dafür bekommen?“

Denn zwischen diesen beiden Fragen liegt ein großer Unterschied.

Ein Mitarbeiter kann fachlich sehr gut sein und trotzdem scheitern, wenn ihm Informationen, Unterstützung und die Möglichkeit zur Zusammenarbeit fehlen.

Deshalb besteht gute Führung nicht nur darin, Ergebnisse zu kontrollieren.

Sie bedeutet auch, die Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen erfolgreich sein können.

Am Ende sollte ein Arbeitsplatz so gestaltet sein, dass ein neuer Mitarbeiter nicht seine meiste Energie dafür aufwenden muss, die Integration zu überleben.

Seine Energie sollte dafür zur Verfügung stehen, zu zeigen, was er kann.

Denn ein gutes Team wird nicht dadurch stärker, dass neue Menschen ferngehalten werden, sondern dadurch, dass gute Menschen die Möglichkeit bekommen, gemeinsam erfolgreich zu sein.